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現在、ルイス氏は、現在、16のマネージャーを制御し、5人に工場や中央集中型セールスマネージャーのそれぞれ。各工場では11経営者や監督者3を持っています。これは権力と権威の効率的な配分ではありません。彼の専門領域でない場合があり、そのうちのいくつかの組織のすべての領域のための一日一日に責任を持つ一人は、特定の機能に欠点を作成することができます。 4ページの組織図は、プロフェッショナル、熟練した経営者に帰属信頼と権威の高いレベルで、実証として、「コントロールのスパンは、「大幅にルイス氏のために減少するが、より低いレベルの管理スタッフのために広げることができた。これはルイス氏は、下位レベルの管理者は、生産、流通、販売、およびマーケティングの日問題への日に集中することができ、一方、中央管理チーム内組織の「戦略的」な意思決定に集中できるようになる。定期的に経営会議には、衣料品業界の動的な性質に変更されることがあり、生産、販売目標と組織の目標の更新を可能にするであろう。適切な構造は、責任者に伝え、毎週または毎月の目標が含まれます。現時点で起こるように日常のコミュニケーションだけで彼らは '管理'に許可されていない管理者の意見を強化していきます。通信の流れは、現地マネージャーと部下の意思決定における役割を与え、指揮系統の下だけでなく、アップになります。地元の施設では、これが経営陣が入手可能な最新情報によると、その目的と目標を調整することができますなどの在庫、品質、リテンション問題の問題に品質フィードバックを供給することができます。これに加えて、記録および監視のよく組織化されたシステムは、すべての通信、受注、販売、返品、予測は将来の意思決定をサポートするために、歴史的なデータとして使用することができるようになります。

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